Identifiez vos besoins en leaders

Résultat Attendu:

Faire participer l'équipe de leadership à la conception et à l'évaluation d'une liste concise des besoins stratégiques de leadership (à la fois actuels et futurs) qui incluent à la fois la quantité et la qualité : le nombre de leaders requis pour les rôles spécifiques et les compétences ou les intelligences non négociables nécessaires pour chaque rôle.

Processus Clé:

Réunion d'évaluation des besoins en leadership

Cette réunion vous aide à réfléchir de manière stratégique et cherche à répondre à la question « Quels types de leaders avons-nous besoin ? » L'équipe de direction planifie au moins une réunion par an pour identifier les besoins en leadership de l'organisation.

Plusieurs ont trouvé utile d'organiser la réunion annuelle sur les besoins en leadership dans le cadre de leur processus de planification stratégique annuel, en évaluant les implications de la stratégie et des objectifs sur les personnes.

Outil Clé: 

Feuille de travail des besoins en leadership

La feuille de travail des Besoins en leadership a été conçue pour vous aider à identifier vos besoins en leadership dans trois différentes catégories :

• • Leaders actuellement nécessaires pour combler les postes vacants;
  • Leaders nécessaires en raison de la succession - rôles que vous prévoyez devenir vacants parce que le titulaire actuel dudit rôle prend sa retraite ou s’apprête à passer à un nouveau rôle à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation 
  • Leaders nécessaires en raison des plans d'expansion. À la lumière de votre plan stratégique, les rôles qui seront nécessaires à mesure que vous grandissez.

Après avoir identifié tous les besoins, l'étape suivante consiste à les prioriser, en tenant compte de l'urgence, du caractère unique des compétences requises et du temps nécessaire pour développer ces compétences si nécessaire. Remarque : À ce stade, vous n'identifiez pas encore les personnes spécifiques qui pourraient remplir les rôles, mais vous identifiez tout simplement les besoins.

Evaluez vos leaders potentiels.

Résultat Attendu :

Faire participer l'équipe de direction à l'évaluation des leaders potentiels et identifier ceux qui sont les plus prêts et les plus aptes à occuper des rôles spécifiques. Chaque leader potentiel recevra des étapes de développement et un calendrier probable pour lui permettre d'entrer dans un processus de sélection de leader potentiel.

Cette étape vise à répondre aux questions, « Quels leaders potentiels avons-nous ? » et « Où ont-ils besoin de grandir ? » 

L'étape d'évaluation fonctionne mieux lorsque les leaders à tous les niveaux évaluent régulièrement les performances et le potentiel de leadership des membres de leur équipe. Il s'articule autour d'une réunion annuelle centrée sur des personnes où l'équipe de direction examine les membres de l'équipe ayant un grand potentiel afin de déterminer leur préparation et leur potentiel pour un leadership accru ; discute des correspondances possibles de leaders potentiels avec des rôles de leadership pour une meilleure nomination et donne son avis sur le développement nécessaire. Cette étape permet de répondre aux besoins de leadership en veillant à ce que le bon leader soit placé au bon poste de leadership au bon moment avec la bonne préparation.

Processus Clé :

Réunion Centrée sur des personnes

Les Etapes de la réunion Centrée sur les Personnes comprennent :

Avant la réunion 

• • Déterminer les leaders à évaluer. Cela peut être fait par l'équipe de direction, ou plus efficace encore en demandant aux leaders d'équipe et aux responsables des composantes critiques du ministère de les énumérer. Il est normal d’évaluer entre 5 et 12 personnes en même temps.
  • Pour chacun des leaders potentiels évalués, demandez à leur superviseur immédiat (ou à un autre leader approprié) de remplir un Profil du Leader.
  • Le facilitateur du processus (généralement le leader RHDL) collecte ensuite les profils des leaders, les compile et les distribue à l'équipe de direction, en leur demandant de compléter leur propre évaluation préliminaire pour chaque personne avant la réunion.
  • Plutôt que de compiler les informations manuellement, vous pouvez utiliser la combinaison Feuille des Profils des Leaders et du Résumé des Réunions centrée sur les Personnes.

Pendant la Réunion

• • Établissez/revoyez les principes directeurs pour la réunion centrée sur les personnes et priez pour la sagesse et l'orientation de Dieu.
  • À l'aide des profils de leader dument remplis, discutez de la préparation/du potentiel de chaque personne pour un leadership croissant et parvenez à un consensus sur les 4 sections de « feux de signalisation » de la fiche récapitulative, ainsi que sur toute autre question pertinente.
  • Discutez du rôle potentiel qui conviendrait à la personne.
  • Identifier les étapes de développement (Tâches de développement clés) nécessaires.
  • Le facilitateur doit s'assurer que le résumé de la réunion centrée sur les personnes reflète la décision consensuelle et identifie clairement les prochaines étapes de développement.

Après la Réunion 

• • Si ceci n'est pas le rôle du facilitateur, attribuez la responsabilité de communiquer et de surveiller l'achèvement des étapes de développement.
  • Le facilitateur (ou quelqu’un d’autre) devra discuter avec chaque membre du personnel et/ou le leader d'équipe des points d'action de développement suggérés qui sont ressortis de la réunion.
  • Il existe différentes perspectives quant à savoir si les membres de l’équipe doivent savoir qu'ils ont été identifiés pour des rôles, afin que l’équipe de leadership puisse s'entendre sur un niveau de transparence et déterminer si et comment communiquer avec le membre de l’équipe. Il est essentiel que les leaders potentiels réalisent qu'il s'agit d'un processus de développement et non d'une offre de rôle (que ce soit dans l'immédiat ou dans le futur), mais qu'ils font partie d'un groupe de leaders qui peuvent être considérés dans l’avenir pour ce rôle.  
  • Le facilitateur (ou la personne assignée) suivra les progrès réalisés sur les étapes d'action et rendra scrupuleusement compte de ceci à l'équipe de leadership

Outils Clés :

Profil du Leader

Résumé de la Réunion centrée sur les Personnes 

Développer des leaders prêts pour la mission.

Résultat Attendu :

Les étapes de développement suggérées lors de la réunion centrée sur les personnes sont efficacement communiquées, personnalisées, affinées, et suivies jusqu'à leur achèvement.

ceci est dans le but de répondre à la question « Comment le leader potentiel reçoit-il l'équipement dont il a besoin ? »

En fonction de votre structure de communication/RH, vous devrez peut-être établir des processus pour communiquer, suivre et rendre compte des étapes de développement suggérées par la Réunion centrée sur les Personnes. 

Discutez avec le membre de l’équipe et son leader des résultats de la Réunion centrée sur les Personnes et des étapes de développement suggérées. Celles-ci devront invariablement être affinés en fonction des circonstances individuelles, des opportunités et des engagements pris. Ils devront également prendre en compte les propres désirs et aspirations professionnelles du leader potentiel (voir Plan de Carrière).

Espérons que le superviseur du leader potentiel travaille déjà avec lui sur son développement, à travers le Cycle de Développement de l’Equipier. Les discussions du leadership sur le développement de ce leader potentiel devraient alimenter les discussions/réflexions à propos du cycle de développement de l’équipier.

Une façon d'y parvenir consiste à intégrer les besoins de développement qui ont été identifiés dans une Prescription Clé de Développement, qui est détaillée dans le formulaire de l’Objectif de Position. Le facilitateur ou le responsable DLRH fournira les ressources nécessaires au leader d'équipe/coach selon les besoins.

Un système de suivi devra être mis en place afin que le facilitateur puisse suivre les progrès des leaders potentiels afin de faire rapport à l'équipe de direction.

Outil Clé:  

Objectif de Position (Voir le Cycle de Dévéloppement de l'Equipier)

Apprenez-en davantage sur le PPL allégé à partir de ce slidedeck.

Moins d’accent sur les formulaires. Plus de conversations sur les personnes et les besoins clés. 

Leadership Pipeline Tools

You can make a copy of these resources and save them to your Drive so you can edit or translate them as needed and share them with others. 

Identifiez

• • Feuille de travail des besoins en leadership  – l’outil clé pour cette étape, pour guider la discussion lors de la réunion sur les besoins en leadership

Évaluez

• • Profil du Leader – l’outil clé pour se préparer avant la Réunion centrée sur les Personnes
  • Résumé de la Réunion centrée sur les Personnes – à utiliser lors de la Réunion centrée sur les Personnes pour prendre note des actions et décisions
  • Profils des Leaders combinés au Résumé des Réunions centrée sur les Personnes – les deux documents combinés en une seule feuille pour faciliter la collecte et le partage des informations

Développez

• • Prescriptions Clés de Développement – outil clé (fait partie de les conversations ciblées) - idées pour rédiger des « prescriptions élargies » pour les membres de l'équipe

**Ces ressources s’appliquent particulièrement à la mise en œuvre au sein d'une organisation, de ce fait, un certain ajustement peut être nécessaire afin de « s'adapter » à d'autres cultures et structures. 

Ressources complémentaires 

• • Aperçu des méandres du leadership – une ressource utile pour identifier les compétences nécessaires à un nouveau niveau de leadership
  • Changements d'Etat d'Esprit et de Compétences pour de Nouveaux Niveaux de Leadership
  • Guide des Facilitateurs – un aperçu complet des processus de Plan de Carrière et de Leadership avec des idées pour sa mise en œuvre étape par étape
  • Organigramme de Production des leaders – voir comment les processus s'emboîtent

**Vous pouvez également consulter le Cycle de Développement de l'Équipier pour en savoir plus sur les plans d'orientation et de développement du poste et le Processus de Transition du Leader pour les prochaines étapes.